Lorsque nous pensons au développement de produits au sein des entreprises, les expressions “innovation rapide” et “développement techniques agiles” ne sont probablement pas les premières à nous venir à l’esprit. Les cadres d’innovation rapide (comme l’agilité), favorisent intrinsèquement l’acceptation sans réserve de l’inconnu par le biais d’une mentalité de ” défaite ” fondée sur des expériences rapides et un développement continu et itératif. Pourtant, la plupart du temps, faire des choses qui n’ont pas fait leurs preuves peut être perçu comme une menace dans les grandes organisations.
Mais le monde qui nous entoure change rapidement. L’innovation continue est nécessaire pour rester en phase avec les évolutions de l’environnement . Les éditeurs de logiciels d’entreprise sont susceptibles d’être perturbés par de nouvelles organisations et industries qui peuvent se développer pratiquement du jour au lendemain. C’est pourquoi il est important de permettre une innovation rapide des produits, même pour les grandes entreprises.
Aujourd’hui, nous allons aborder plusieurs façons à propos les techniques agiles dont les chefs de produits et les chefs de produits peuvent stimuler l’innovation dans les organisations d’entreprise. Bon nombre de nos recommandations sont ancrées dans des principes et des philosophies agiles. Mais nous aimerions souligner que même les organisations de la cascade d’eau peuvent avoir du succès avec ces derniers si elles commencent petit. Pour plus de conseils sur l’innovation .
Une grande entreprise peut-elle adopter le développement des techniques agiles ?
Les entreprises peuvent absolument trouver des moyens d’adopter des principes agiles et d’innover rapidement. Mais, leur approche peut sembler différente de celle du développement agile dans une startup ou une organisation de taille moyenne. Pourquoi ?
Les entreprises en démarrage et les petites organisations continuent de se positionner sur le marché. Les entreprises en démarrage, en particulier, continuent d’apprendre activement à connaître leurs marchés, leurs clients et à rechercher les bons modèles d’affaires. Comme moyen de vaincre l’incertitude, ils peuvent utiliser des principes agiles pour tester des idées, apprendre de nouvelles choses quotidiennement et corriger le cours.
Entre-temps, les entreprises ont typiquement pris pied sur leurs marchés respectifs. Ils ont probablement des années d’expérience et des connaissances accumulées dont ils peuvent s’inspirer pour prendre des décisions. Ils savent ce qui a fonctionné pour eux historiquement et peuvent souvent utiliser ces connaissances pour continuer de progresser en continu.
En tant que chef de produit d’entreprise ou équipe avec des années d’expérience, il y a souvent un peu de tension quand il s’agit d’expérimentation.
C’est pourquoi l’innovation commence par la culture. Dans les grandes organisations, vous devrez peut-être réécrire des années d’habitudes et vaincre ” mais nous l’avons toujours fait de cette façon ” avant de pouvoir bâtir une culture qui appuie l’innovation. Alors, commencez modestement. Vous trouverez ci-dessous quelques petits changements progressifs que vous pouvez apporter pour promouvoir une culture qui appuie l’innovation.
Culture de développement de techniques agiles dans l’entreprise :
La culture de l’innovation au sein d’une entreprise est souvent entravée par les pratiques traditionnelles de développement de produits (telles que la Cascade). Les gestionnaires de produits logiciels d’entreprise peuvent ressentir une pression de la part de la direction qui les incite à consacrer de longues périodes de temps aux efforts de recherche et de découverte avant que le développement et les essais n’aient lieu. Ils peuvent aussi ne pas se sentir habilités à prendre rapidement des décisions par peur de l’échec. Voici quelques conseils pour créer un environnement qui les soutient.
1. La confiance et l’autonomie donnent aux équipes les moyens d’innover :
l’innovation n’a pas besoin d’être quelque chose d’énorme. Cela ne signifie pas nécessairement un nouveau produit ou une nouvelle orientation. On peut commencer en douceur.
Ainsi pour gagner en autonomie. Une fois le problème clairement identifié, l’équipe est libre de déterminer la meilleure solution. L’équipe est généralement très proche du client et peut donc prendre les meilleures décisions sur ce qu’il faut construire et comment le construire.
2. L’accès aux clients réduit le risque d’innovation :
L’innovation est beaucoup moins risquée quand on commence petit et qu’on reçoit un retour d’information le plus rapidement possible.
Les opinions des personnes qui se trouvent entre les quatre murs de votre organisation ne sont pas toujours les plus importantes. Pourtant, tous les acteurs (et oui, leurs opinions) jouent toujours un rôle essentiel dans les décisions de développement de produits d’entreprise. En fin de compte, le succès de l’innovation repose sur la connaissance des besoins de vos clients, et non seulement de ceux des parties prenantes, qui pensent en avoir besoin.
Les équipes doivent donc avoir accès aux clients. Et ils devraient se sentir habilités à prendre des décisions basées sur ce que les clients (et pas seulement les parties prenantes internes) disent réellement.
3. Les rétrospectives favorisent l’amélioration continue :
Même les organisations de Cascade peuvent bénéficier de rétrospectives. Offrez à votre équipe un environnement sécuritaire pour discuter des défis et des frustrations sans craindre d’être jugée. Si vous pouvez favoriser un sentiment de sécurité psychologique et une culture de pensée rétrospective et d’amélioration itérative, vous pouvez mettre votre équipe sur la voie d’une innovation plus rapide. Tout cela, sans rien changer à votre processus lui-même.
Gestion des partenaires d’entreprise dans les organisations agiles :
Un autre défi pour les chefs de produits et les équipes de développement agiles dans les organisations d’entreprise est de gérer les acteurs.
Les acteurs et les dirigeants sont toujours en charge de la majorité des décisions relatives aux produits. Si c’est votre équipe de direction qui décide de la plupart des choses, vous aurez de la difficulté à stimuler l’innovation.
De plus, il peut être difficile pour les gestionnaires de produits d’obtenir l’adhésion des intervenants de la haute direction à des stratégies de produits qui sont très dynamiques et fondées sur les incertitudes. Comment pouvez-vous faire en sorte que les cadres supérieurs approuvent des stratégies de produits qui changeront presque certainement ? Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler avec les intervenants de façon agile.
1. Communiquer plus fréquemment avec les intervenants :
La communication avec les intervenants n’est pas un événement. Ce n’est pas une tâche sur votre liste de choses à faire. Ce n’est pas une case que vous pouvez cocher “c’est fait”. La communication continue avec les parties prenantes de la direction devient beaucoup plus importante pour les équipes de produits qui veulent innover plus rapidement. La transparence crée la confiance, alors plutôt que de retenir l’information, soyez coopératif.
Obtenir l’adhésion des intervenants non seulement avant le début du développement, mais aussi pendant le développement à mesure que des changements sont apportés. Créer un dialogue continu qui ne laisse pas les intervenants dans l’ignorance.
2. Tenir compte du fait que les priorités changeront :
Si vous adoptez l’innovation rapide ou les principes agiles, vous devez préparer le terrain pour le changement. Les intervenants doivent savoir que la feuille de route du produit n’est pas un plan figé dans le béton, mais plutôt un document évolutif qui peut changer. Expliquez aux parties prenantes que plus vous avancez et planifiez, moins il y a de certitude autour de votre stratégie.
Il peut même être utile de souligner les éléments précis dont vous êtes assez certain et ceux dont vous êtes moins certain. Expliquez que le changement se trouve probablement dans la feuille de route de votre produit . Expliquez aussi pourquoi certains éléments sont moins certains que d’autres. Cela vous aidera à gagner la confiance des acteurs qui comprendront que les changements de priorités à venir ne sont pas arbitraires.
3. Supprimer des dates spécifiques de votre feuille de route produit :
Les échéanciers et les dates des feuilles de route sont des points de désaccord fréquents entre les gestionnaires de produits et les partenaires. Vous trouverez peut-être qu’il est préférable de supprimer complètement les dates de votre feuille de route des produits. Ou, si votre équipe de direction exige toujours des dates, vous pouvez choisir d’utiliser des dates ” globales ” plutôt que des dates limites précises.
Lorsque vous présentez votre plan sans dates ou avec des délais plus larges, vous mettez moins l’accent sur les aspects tactiques du développement de produits et mettez davantage l’accent sur la stratégie globale. C’est l’objectif premier d’une feuille de route : communiquer une stratégie de haut niveau.
Votre feuille de route ne doit pas devenir une ” promesse ” à vos équipes de direction. Il s’agit plutôt d’une description de votre stratégie compte tenu de ce que vous savez à l’heure actuelle.
4. Parlez en thèmes généraux plutôt qu’en caractéristiques :
Une autre façon de recentrer l’attention des parties prenantes sur des éléments plus stratégiques de la feuille de route des produits consiste à simplement présenter des “thèmes” plutôt que des caractéristiques. Les feuilles de route thématiques des produits abordent des thèmes généraux qui sont liés aux objectifs stratégiques. Ils donnent aux équipes de produits plus de flexibilité autour des choses spécifiques qui seront construites. Plutôt que de dire aux intervenants ” voici une liste des caractéristiques sur lesquelles nous allons travailler “, les thèmes devraient être axés sur les résultats. Quels paramètres seront déplacés par chaque thème ?
5. Expliquez le “Pourquoi” :
Soyez transparent avec les parties prenantes au sujet de vos intentions lorsque vous apportez des changements et changez les priorités. Cela vous aidera non seulement à instaurer la confiance, mais aussi à amener les parties prenantes à adopter un état d’esprit plus agile. L’innovation rapide n’est pas forcément un mauvais mot, mais vous devez être prêt à expliquer aux parties prenantes pourquoi ce n’est pas une mauvaise chose.
Idéalement, vous pouvez parler délicatement du “pourquoi”. Parler de toutes les lacunes du statu quo ne fera que rendre les gens sur la défensive. Concentrez-vous plutôt sur les valeurs et les avantages d’une approche plus agile.
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